经历大悲大喜 王石：永不行贿源于一次未遂行贿

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没想到的是，太太还是卷入一场风波，有一点我一直没有说，太太在那之前在美国出了车祸，几近瘫痪，一直住院治疗，实际上根本没有能力去炒股。她以前有个帐号，一直在做委托理财，有七八十万一直放在证券经理那里，后来新换了一个操作员，可能是业务不熟悉才购进成万科的股票，应该也不能说是违规，既然公众反应那么大，如果不卖掉，始终是个事，我做了检讨之后就卖掉了。

我放弃了，管理层也放弃。而且，管理层提议：将职工股成立一个基金，只要在万科的职员，新老都有享用权;由职工代表会产生出管理委员会的成员。资金用途：职员的福利，重点照顾1988年以前进入万科的职员的福利;另外的用于回馈社会，做公益活动。

提出“高于25%利润不做”

房地产界流行“低于40%利润不做”，并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平

在万科二十多年的发展历程中，也经历了从多元化“综合商社”梦想的加法，到专业化转型的减法，直到2001年出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮发展。

决定走专业化道路是发行B股后，开始与国际风险投资打交道，当时万科投什么赚什么，我很骄傲地对他们说，你投万科就行了。但风投的回答恰恰相反：投资组合不是你万科来组合，是我们来组合，如果投房地产就投深房，投零售我们会投上海联华。这对我很大的触动，你现在赚的钱对他们是小CASE，必须形成万科的优势。经过这一轮的交流，也明确万科的优势和市场在哪里。当时选择房地产行业，一是房地产占万科利润的30%，我们同时注意到，房地产行业即将成为国民经济新的热点。

事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

万科一直重视自己“企业公司”的角色，在房地产界流行“低于40%利润不做”时，万科就提出“高于25%利润不做”。

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